ニトリと大塚家具のビジネスモデル比較
ニトリと大塚家具のビジネスモデルについて比較した良記事がありましたのでご紹介します。
https://www.sankeibiz.jp/business/news/181223/bsg1812230905001-n2.htm
客数×客単価で経営戦略は決まる
経営戦略的にはシンプルで、ニトリは低価格で高回転率のビジネスモデル、大塚家具は高価格低回転率のビジネスです。
少し解説すると、売上高＝客数×客単価という絶対的な原則があります。
客数も客単価も伸ばせればよいのですが、それには限界があります。
普通は客数を伸ばすためには価格を下げる必要があります。すると商品（在庫）回転率が上がり利益が蓄積され、次の投資の原資となります。企業体力は向上します。
一方価格を高く維持するビジネスモデルもありです。しかし高価格品を購入する客は限られますので規模はあまり大きくなりません。昭和後期の日本や最近の中国のように経済のパイが大きくなる時代は高価格品を変える客も増加します。そんな時代でも高価格品ビジネスより低価格量販ビジネスの方が大きくなります。
大塚家具は戦略転換の見積もりが甘かった
大塚家具もそんなことはわかっていて戦略を高価格戦略から低価格戦略に切り替えました。
社長もインテリですしコンサルタントも付いていました。
しかし永年かかって築き上げた高価格戦略に最適化された人材や、顧客との関係といった経営資源で反対方向の戦略に舵をきるのは容易なことではありません。
二世三世はまさにその経営資源に育ててもらったのです。
現場を知らない頭でっかちのインテリはそのあたりの見積もりが甘い。
別会社を作って新戦略に臨むか、静かに縮小しフェードアウトするのが賢明だったのでしょう。
